¿Cuánto potencial tiene Apple como empresa? Indudablemente, debemos estar hablando de una compañía muy especial. Alguien que con tan sólo un 2.5% del mercado recibe la atención que recibe, sin duda tiene que tener un “algo”, un “nosequé”, una “energía positiva” que hace que la gente lo mire con muy buenos ojos y una simple charla de un rato genere casi más atención, más “buzz” que toda una cita de varios días con cientos de empresas participantes hablando de las novedades de toda una industria. De hecho, mucha gente se ha enterado del significado de la palabra keynote gracias a los que Steve Jobs pronuncia con medio mundo mirándole. La compañía tiene fuerza, genera buena dinámica, y posee una consolidadísima posición en el subsegmento de aparatos de reproducción portátil: cuarenta y dos millones de dispositivos vendidos son realmente muchos dispositivos. Durante el último trimestre del año que acaba de terminar, de hecho, Apple vendió un total de catorce millones de iPods, ¡más de cien aparatos por minuto suponiendo todas las tiendas abiertas veinticuatro horas! Además, Apple posee algo que algunas personas poco informadas consideran una tienda de música llamada iTunes, pero que en realidad supone todo un canal a través del cual distribuir a iPods u ordenadores de cualquier tipo cualquier producto digital: canciones, vídeos, conferencias, clases, programas o lo que tengamos a bien distribuir.
Pero, ¿de quién hablamos? Hablamos de una compañía de treinta años, pionera en el concepto de informática personal, que allá por los años ochenta tenía ya productos que habrían hecho suspirar por sus prestaciones y desarrollo a cualquier usuario de otra marca diez o hasta quince años después. Alguien que, sin embargo, figura en los libros de management por haber perdido la enorme oportunidad de liderar el desarrollo de la informática al no haber abierto su sistema cuando otros sí lo hicieron. El pecado cometido por Apple supuso que empresas como IBM y Microsoft empezasen a ganar cuota de mercado a sus expensas en el entonces naciente mercado de la informática personal, lo que, unido a algunos errores y a un enfoque de precio elevado, desencadenó una espiral negativa que, en 1985, culminó con la salida del fundador. Steve Jobs no regresó hasta 1997 con la compra de su proyecto personal, NeXT, por la propia Apple, una jugada que posteriormente probaría ser enormemente beneficiosa. Al volver, se encontró una compañía moribunda, con escasos segmentos de usuarios aún leales pero insuficientes para mantenerla con vida, con en una gestión errática y una preocupante falta de identidad en su línea de productos. Desde entonces, aparentemente, todo ha ido sobre ruedas. Steve Jobs ha pasado a ser un “ejecutivo modelo”: resultados positivos, completa reestructuración de la línea de productos en un tiempo record, cambio de sistema operativo basado en el desarrollado en la extinta NeXT, y la aparición del iPod como motor de ingresos de la compañía. La empresa ha recuperado lustre, la manzanita vuelve a tener cierta aureola de objeto de culto, y llevar un portátil Apple en la mano es algo que oscila entre su insuperable facilidad de manejo, amigabilidad y prestaciones, y un elemento de estilo dotado de un marcado elitismo.
La empresa ha recuperado su condición de “culto religioso”. Los mencionados keynotes de su líder parecen homilías a unos fieles próximos a la histeria colectiva, un púlpito desde el que periódicamente se digna a anunciar novedades y salpicar agua bendita, con una parafernalia que roza lo puramente artístico. El pasado martes, por ejemplo, Steve tuvo a bien materializarse de nuevo sobre un escenario para anunciar, entre otras cosas, los dos primeros ordenadores basados en procesadores Intel. Un sobremesa y un portátil, dos y cuatro veces respectivamente más rápidos que sus predecesores, y que mantienen las estructuras de precios de los mismos. Hay quien dice que el simple hecho de presentar estas nuevas máquinas podría suponer, aparte de una sólida dinámica de flujo de ingresos debida al reemplazo de equipos entre sus fieles, un incremento en la cuota de mercado hasta aproximadamente el doble de la actual. Aún así, un jugador relativamente pequeño en este segmento.
