Un reciente informe de una consultora especializada en el sector telecomunicaciones comenta acerca del impresionante crecimiento de Skype: trece millones de usuarios en todo el mundo, creciendo a razón de ochenta mil al día, y con una cifra proyectada de entre 140 y 245 millones de suscriptores para el 2008. El informe calcula además la vulnerabilidad de las empresas de telecomunicaciones europeas, y estima pérdidas de en torno al 10% de facturación y entre el 22% y el 25% de beneficio. ¿Cuál es la razón para semejante desaguisado financiero? La razón es, por supuesto, el alto impacto que en las cifras de facturación de estas empresas de telecomunicaciones tienen dos conceptos clave: el coste por minuto, y las tarifas de roaming, precisamente los dos conceptos de coste que los usuarios intentan minimizar cuando optan por un servicio como Skype.
El tema no deja de tener su lógica: si mi empresa de telecomunicaciones pretende hacerme pagar un coste por minuto muy elevado y, encima, aprovecha cada vez que pongo un pie fuera de la frontera para freírme a golpe de roaming, será mucho más lógico que yo me lance en brazos de Skype que si la empresa practica una política de moderación. Esto coloca a las empresas en una interesante disyuntiva: o rebajan mucho los precios a sus usuarios para que sean menos sensibles a la llamada de Skype y afines, y por tanto recortan su rentabilidad (aunque al menos podrán aspirar a conservar a sus usuarios), o deciden aferrarse a sus márgenes y ver como sus usuarios dejan de hacer con ellos precisamente aquellas actividades que les daban un margen mayor.
En las empresas norteamericanas, en cambio, el impacto se prevé mucho menor. ¿Por qué? Simplemente, porque son diferentes. Durante el tiempo en que viví allí, tuve dos momentos de "epifanía": el primero, a los pocos meses de llegar, cuando una amiga me preguntó cuanto pagaba por minuto de llamada a España. Se lo dije, y al oírlo se echó las manos a la cabeza, mientras me decía que si estaba loco, que qué clase de pardillo estaba hecho, y que llamase inmediatamente para negociar... Yo la miraba, completamente alucinado, y pensaba: "¿pero como voy a negociar con la compañía del teléfono? ¿A esta mujer se le ha ido la olla?" En 1996, para un españolito medio, la perspectiva de llamar a su compañía de teléfonos e intentar negociar las tarifas de sus llamadas al otro lado del mundo era como Dylan y su “knocking on Heaven’s door”… tu impresión era que las carcajadas de la persona de la compañía al otro lado del hilo podrían oírse, efectivamente, en el otro lado del mundo… pero sin necesidad de teléfono. La sensación, nueve años después, no es que haya cambiado gran cosa. Pero claro, hice caso a mi amiga, llamé, y en una sola llamada pasé de pagar ciento treinta centavos por minuto en mis llamadas a España, a pagar nada menos que treinta y seis. Yo no sabía si insultar a la empresa por haberme tomado el pelo durante aquellos meses, o aporrearme la cabeza por no haber preguntado antes. Sucesivas negociaciones acabaron llevándome a pagar tan sólo seis centavos por minuto los domingos y festivos, y veintidós el resto de los días... en ningún otro momento de mi vida he hablado tanto por teléfono como durante aquella época.
La segunda epifanía vino cuando un día sonó el teléfono en mi casa, y resultó ser una compañía competidora de la que yo tenía, que hablándome directamente en perfecto español me dijo algo así como "hemos visto que llama usted mucho a España, y le ofrecemos una tarifa especial para usted. Y además, por cada dólar que gaste, le damos una milla de Delta". Y claro, me cambié. Aquella compañía me conocía. Igualito que aquí.
Estaba claro: esas compañías se habían dado cuenta de que el modelo consistente en cobrar a un cliente en función del tiempo que duraba su conversación y la distancia a la que estaba el sujeto con el que la mantenía, era cosa del pasado. El tiempo y la distancia eran conceptos del pasado. Lo que había que hacer era calcular cuanto estaba dispuesto a pagar un cliente, y hacerlo oscilar en función de si un mes se pasaba mucho o se quedaba corto, pero en torno a una cantidad estimada para ese cliente individual, marcada por sus demográficos, sus necesidades, su perfil. Conocer al cliente, y discriminar lo que podía estar dispuesto a pagar. Y si lo estimaba mal, arriesgarse a que se fuese con la competencia.
El impacto de Skype sobre las desprevenidas empresas de telecomunicaciones europeas se puede prever como muy duro. ¿Por qué? Porque siguen sin plantearse que lo importante es el cliente y sus necesidades. Niklas Zennström y Janus Friis, fundadores de Skype, se lo han dicho muy claro: el tiempo y la distancia son cosas del pasado. Y ojo… el que no se entere, también.
Enrique Dans es profesor del Instituto de Empresa
