Enrique Álvarez es economista, ex-presidente de Arthur Andersen en España y ex-coordinador de Arthur Andersen en Portugal, Italia, Grecia, Marruecos, Egipto, Israel y resto de Oriente Medio.
En los próximos días, Libertad Digital publicará las dos entregas restantes del ensayo de Enrique Álvarez sobre Arthur Andersen.
Prólogo
Hace ahora un año que mis ex socios Carmelo Canales y Francisco (Paco) López publicaron el libro titulado El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia. El libro resume los principales hitos de la historia de Arthur Andersen desde su fundación en 1913 y analiza los principios básicos del modelo Andersen y su aplicación en la práctica para finalizar con lo que denominan "la descomposición del modelo".
La publicación del libro de Carmelo y de Paco me ha decidido a romper el silencio que he mantenido desde mi jubilación voluntaria de la firma el 31 de agosto de 2000 para exponer mis puntos de vista, sobre todo en relación con los acontecimientos internos que precedieron al caso Enron y que debilitaron sobremanera a Arthur Andersen. Esta decisión se debe, en buena medida, a que la obra me facilita la metodología para estructurar lógicamente mis comentarios. También me ha animado a escribir la serenidad que transmite el transcurso de una década, período de tiempo más que suficiente para ponderar mis reflexiones y poder afirmar –modificando ligeramente el título de la obra del dramaturgo inglés John James Osborne– que miro hacia atrás "sin" ira. Muchos de estos comentarios recogen mis vivencias personales, otros son opiniones y el resto son datos contrastables o bien extraídos de mi memoria que, obviamente, no es infalible.
En este artículo he querido destacar cómo aquellos que rompieron los principios, buscando la rentabilidad inmediata, fueron los triunfadores de la crisis interna que ellos mismos habían provocado en Andersen Consulting, hoy Accenture; crisis que precedió al caso Enron. El lector podrá comprobar que este "triunfo" se debió, obviamente, no a la bondad de la demolición de los principios sino a los errores cometidos por Arthur Andersen (a quien podríamos denominar como "los perdedores"). Entre estos errores cabría destacar sus voluntaristas esfuerzos por alcanzar el consenso, la aceptación de un solo árbitro para dilucidar el proceso de arbitraje que había iniciado Andersen Consulting y la falta de acierto en la elección de la cúpula directiva, a nivel de la organización mundial, a partir de 1998. Esta dirección no sólo fue incapaz de gestionar la citada crisis interna sino que, además, cuando estalla el caso Enron, del cual Arthur Andersen es exculpado por el Tribunal Supremo de Estados Unidos tres años más tarde, le faltó la habilidad y finura necesarias para demostrar antes del fallo que la acusación del Departamento de Justicia era improcedente. Además, la política de comunicación de la dirección de Arthur durante todo el proceso fue manifiestamente mejorable al igual que lo fueron sus relaciones con los partidos políticos norteamericanos y demás grupos de opinión. Es cierto que el caso Enron se produce en un momento de extrema debilidad de Arthur provocada por la mencionada crisis interna, pero la dirección no fue capaz de obviar tal debilidad.
No quiero terminar este prólogo sin dedicar unas líneas a la necesidad, bondad y utilidad de las auditorías. Los que creemos en que el mercado libre es el mecanismo idóneo para alcanzar el desarrollo económico sabemos que uno de los fundamentos del mismo es la transparencia y el rigor y que las auditorias son, sin duda alguna, imprescindibles para lograrlos. A raíz del caso Enron, desde diferentes sectores, se responsabilizaron a las firmas de auditoría del desaguisado sin querer reconocer que el principal responsable, después de los directivos de la compañía, había sido el regulador. El tiempo transcurrido desde entonces ha puesto de manifiesto, de nuevo, que las auditorías además de imprescindibles son de enorme utilidad tanto para los accionistas, como para los acreedores, potenciales inversores y stakeholders en general y poder conocer así la situación económica y financiera de las empresas.
Los orígenes
Para una mejor comprensión de la evolución de la firma y, en consecuencia, del resto de este artículo, es imprescindible dedicar unos párrafos a la figura del fundador.
Arthur E. Andersen nació en Estados Unidos (Estado de Illinois) en 1885 hijo de padre noruego y madre danesa. Huérfano desde muy joven (de madre a los 11 años y de padre con 16) y con siete hermanos, de cuatro de los cuales tuvo que ocuparse, compaginó el trabajo con los estudios nocturnos. Llegó a obtener un MBA por la Universidad de Northwestern, de la que ya era profesor, habiendo logrado, previamente, el título de CPA (Certified Public Accountant) siendo el CPA más joven de Illinois. Tenía sólo 23 años.
No es de extrañar por tanto que cuando crea en 1913 la empresa, teniendo 29 años, la impregna de valores tales como:
- Esfuerzo personal.
- Trabajo.
- Autodisciplina.
- Servicio al cliente a cualquier precio, poniéndolo por delante de todo, incluso de los intereses personales.
- Franqueza. Pensar con rectitud y hablar con claridad.
- Honestidad.
- Apoyo a los demás miembros de la comunidad.
- Afán de superación. Formación permanente.
- Lealtad.
Previamente a la fundación en 1913, Arthur había trabajado también en el grupo familiar Uihlein (cervecera Schlitz), Price Waterhouse y en la citada universidad como director del Departamento de Contabilidad además de escribir en 1917 un Curso completo de Contabilidad cuyos derechos de autor donó posteriormente a esta universidad.
En la carta de presentación de los servicios de la nueva firma, que constaba de cinco apartados, cabría destacar los dos siguientes:
- Trabajos especiales, como la determinación de la conveniencia de la inversión en una nueva empresa o la ampliación de un negocio existente.
- Diseño e implantación de nuevos sistemas de contabilidad y organización financiera y de costes, o modernización de los sistemas existentes.
Es decir, desde el principio Arthur estaba pensando en la actividad de consultoría y propuso ir más allá de la estricta contabilidad en la formación de los auditores, tratando que aprendieran a entender y resolver la esencia del mundo de los negocios para poder auditar mejor y contribuir a la mejora de las empresas de sus clientes.
Para alcanzar este objetivo había que comenzar con la formación de los nuevos profesionales (recién licenciados con las mejores notas) y continuar con la misma posteriormente a todos los niveles y de forma continuada. Arthur creó el primer programa de formación de una firma de auditoría.
De lo dicho en los párrafos anteriores es fácil deducir que Arthur fue un pionero y un visionario en la profesión de auditor y de consultor. Sus competidores tardaron bastante tiempo en darse cuenta de su acierto. Arthur Andersen se diferenció de las demás, desde el principio, porque nació como una firma de consultoría de negocio más que como una mera auditora, enfatizando conceptos tan poco habituales entonces como la orientación al negocio o la creatividad. Es decir, Arthur ayudó a recrear la profesión de auditoría, dándole mayor contenido y, en definitiva, mayor valor.
Querría destacar, además, un concepto fundamental en la concepción de la Firma que se fue desarrollando a lo largo de los años. Me refiero al partnership, por el que los socios se repartían los beneficios en función de unas cuotas de participación en el capital, consensuadas y fijadas periódicamente según unos estrictos criterios de meritocracia y que, además, llevaba implícito el principio de "cada socio un voto" con independencia de su antigüedad o su puesto en la estructura de la firma. Las decisiones sobre cuestiones de socios se tomaban por votación directa en las juntas de socios. Una estructura de gobierno totalmente democrática.
Íntimamente relacionado con el partnership está otro pilar básico de la firma, el llamado stewardship por el que los socios, al abandonar la empresa, dejaban en ésta todo el fondo de comercio que habían contribuido a generar para las generaciones futuras y así sine die.
La compañía tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos durante la década de los veinte, fundamentado en los valores que hemos ido desgranando hasta aquí. El prestigio de Arthur y de la empresa que ya era enorme en esos años, se vio acrecentado, aún más, durante los años de la gran depresión. A ello contribuyeron el encargo que se le hizo por parte de los bancos acreedores para la clarificación y control de la quiebra de un importante holding financiero así como la aportación que hizo la firma para modificar, radicalmente, los principios de contabilidad que hasta entonces se venían aplicando, particularmente en el sector de utilities, y que se habían mostrado como escasamente rigurosos.
De la crisis de los treinta, la firma sale muy reforzada y en condiciones idóneas para comenzar su expansión internacional. Ya se había lanzado la división de asesoría fiscal y se había plantado la simiente de la división de consultoría e implantación de nuevos sistemas.
A la muerte de Arthur, que tuvo lugar en 1947, los socios eligieron como sucesor a un joven socio de 39 años: Leonard Spacek. En ese momento, la empresa ya estaba organizada en tres prácticas: auditoría, asesoría fiscal y sistemas. Esta última, aún incipiente, diferenciaba claramente a la Firma de sus competidores. Leonard fue un auténtico líder: carismático, resolutivo y directo y con una impresionante visión de futuro. Bajo su liderazgo se produjeron, entre otros, los siguientes hitos:
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Enorme esfuerzo inversor:
- Más oficinas en Estados Unidos
- Creación de nuevas oficinas en diferentes países.
- Desarrollo de la práctica de Consultoría y Sistemas.
Como resulta evidente de lo comentado hasta aquí, este esfuerzo inversor se hizo sacrificando el beneficio de los socios a cambio del desarrollo de la firma a largo plazo.
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A diferencia de la estrategia seguida por sus competidores, la expansión internacional de la empresa, que comienza con gran fuerza en la década de los cincuenta, se basa en la apertura de oficinas con profesionales del país correspondiente, reduciendo, al mínimo, el período de tiempo de presencia de los profesionales norteamericanos ya experimentados para, inmediatamente después, traspasar el liderazgo de la firma en el país a los nacionales del mismo. Este enfoque constituyó una de las claves del éxito de Arthur Andersen.
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Leonard sustentó la expansión internacional en el principio de "One firm, one voice" (una sola firma, una sola voz). Y materializó ese principio de la unidad en un símbolo: "las puertas de Andersen". Leonard decía: "para mí las puertas representaban confidencialidad, privacidad, seguridad y orden y estos son los valores que toda nuestra gente debe de compartir. Queríamos que nuestros clientes multinacionales notaran que estaban tratando con la misma empresa, fuese cual fuese el lugar en el mundo en el que le sirviéramos".
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Leonard dejó los puestos de dirección en 1970, pero ya había sentado las bases para que, a finales de esa década, se materializase un cambio filosófico fundamental. Hasta entonces, los socios de los diferentes países eran socios de la compañía norteamericana. A partir del cambio, los socios pasan a ser los propietarios de sus respectivas firmas, dejando de ser socios de la norteamericana, y se constituye la sociedad cooperativa "Arthur Andersen & Co.; Société Coopérative" con sede en Ginebra. Todos los socios pasaron a ser socios cooperativistas suscribiéndose, al amparo de la cooperativa, un acuerdo entre las empresas de los diferentes países en el que se unificaban y coordinaban las normas y reglas de actuación y las obligaciones y derechos de cada una. Este cambio trascendental implicó que los socios norteamericanos renunciaran a la propiedad de las firmas de otros países aunque seguían manteniendo la titularidad del nombre Arthur Andersen & Co. En todo caso, la constitución de la cooperativa y la firma del citado acuerdo entre empresas garantizaban la unidad, el orden y los más altos estándares de calidad.
Como he dicho antes, he considerado necesario extenderme en este apartado –cuyo contenido está reflejado, en una buena parte, en el libro El Legado de Arthur Andersen– para facilitar al lector la mejor comprensión del resto del artículo.
Esfuerzo inversor.Como ya he indicado, en la década de los 50 se hizo un gran esfuerzo inversor: nuevas oficinas en Estados Unidos y en otros países y desarrollo de la práctica de consultoría y sistemas. Quiero matizar, no obstante, que la práctica de consultoría y sistemas no se consolida hasta los años 80.
No sólo fueron los socios de los años 50 los que invirtieron parte de sus beneficios en el futuro de la firma. También los socios de auditoría y asesoría fiscal de las décadas posteriores hicieron un gran esfuerzo inversor de cara al desarrollo y crecimiento de la práctica de consultoría y sistemas. Este esfuerzo se hizo, como se ha comentado, con detracción de sus propios beneficios y garantizando, al mismo tiempo, los mismos ingresos por unidad de participación a los socios de consultoría con independencia de que ésta fuese o no rentable.